Global dünyada işletme çevresi çok hızlı değişmektedir. Bu değişim ise işletmeleri;
- Pazarlara daha hızlı ürün sağlamalarını,
- Ürün ve hizmetlere değer eklemelerini,
- Uygun yer ve zamanda ürünleri hazır bulundurmalarını,
- En az düzeyde envanter bulundurmalarını zorunlu kılmaktadır.
Tedarik zincirinin yapılandırılması, müşterinin memnun edilmesine yöneliktir. Bu süreç içerisinde müşteriler iyi kalite, iyi tasarım, yenilik vb. istemekte; tedarik zincirindeki üç temel akış olan ürün, para ve bilgi akışının pazar gereksinimlerini en hızlı, ancak en az maliyetle karşılanmasını arzu etmektedir (European Commission, 1999:10).
Ancak bu istemin karşılanabilmesi için tedarik zincirinin ve lojistik operasyonlarının bütünleşmesi ve eşgüdümünün tam olarak sağlanabilmesi ve stratejik bir yapının oluşturulması gerekmektedir. İşletmeler ancak bu şekilde belirsizlik dönemlerindeki sorunların üstesinden gelebilir ve eldeki bilgileri pazar fırsatına dönüştürülebilirler.
Bu açıdan tedarik zinciri ve lojistik, stratejik olarak formüle edilmelidir. Genel işletme stratejileri oluşturulurken kimi işletmeler lojistik stratejilerini ana işletme stratejisinin bir parçası olarak değerlendirebilir. Bu takdirde lojistik stratejisi, tüm küresel lojistik içerisinde destek bir işlev olarak tüm tedarik zinciri içerisinde ürünlerin fiziksel akışını kontrol eden bir birim olarak görev yapar. Oysa lojistiğin ‘lojistik stratejisi’nden çok ‘stratejik lojistik’ olarak tedarik zinciri içerisinde olması gerekir. Burada şu soru akla gelebilir: ikisi arasında ne fark var? Stratejik lojistik, rekabet avantajı yaratabilmek için yeni stratejilerin geliştirilmesini ve eyleme geçirilmesini kapsar ve ‘atak’ stratejidir. İşletmenin çevresel etmenlerin baskısından kurtulmasına ve küresel pazardaki küresel oyuncular arasında yerini almasına yardımcı olur. Lojistik stratejisi ise, diğer işlevlere destek hizmet veren zayıf bir stratejidir.
Stratejik lojistiğin uygulanabilmesi için işletmelerde,
- İşletmenin lojistik algılaması tam ve doğru olmalıdır,
- Tüm işletme işlevleri, özellikle de lojistik işlevleri tam olarak tanımlanmalıdır.
- Bazı görevler delege edilmiş olmalıdır.
- Reaktiflik yerine proaktif işletme olunmalıdır.
- Lojistik hizmetlerde farklılık yaratma temel ilke olmalıdır.
- Örgüt yapısının esnek çalışmaya olanak sağlayacak biçimde (cross organizational) yeniden örgütlenmesi gerekir.
Operasyonel etkinliğin sağlanabilmesi için lojistiğin hangi bakış açısıyla ele alındığının ortaya konması gerekir. Bugün pek çok işletmede misyon, vizyon, amaç, hedef tanımları yapılmış olmasına karşın, uygulamaya gelindiğinde pek çok yönetimsel boşluklar görülebilmektedir. Özellikle konu yerli oyuncular açısından değerlendirildiğinde daha çok önemli olmaktadır. Ülkemizde bu alanda faaliyet gösteren işletmelere yukarıda sayılan özellikler sorulduğunda birçoğunun bunlara tam yanıt verebileceği tartışılabilir. Ülkemizdeki pek çok işletme henüz kurumsal bir yapıya sahip olamadığından küresel oyuncular karşısında şansları giderek azalmaktadır. Günlük işlere yoğunlaşan yöneticiler, stratejik lojistiğe yoğunlaşamamakta, kısır döngü içerisinde sıkışıp kalmaktadırlar. Bu durum da onların her yıl yaklaşık % 25 büyüdüğü söylenen Türkiye lojistik pazarından yeterince yararlanamamalarına neden olabilmektedir.
Günümüzde global oyunculara bakıldığında hemen hepsinin stratejik lojistiği benimseyen işletmeler olduğu görülmektedir: Danone, Zara, Deli, Hewlett Packard, GE, GM, DHL, Küehne + Nagel, Renault, UPS, Fedex, Sony vb. Peki hangi neden/nedenler bu işletmeleri küresel oyuncu haline getirmiştir:
- Birim başına lojistik maliyet yerine toplam lojistik maliyetini azaltma,
- Lojistik hizmet kalitesi yerine değer yaratan hizmet,
- Lojistikten destek hizmet sağlama yerine yenilik yaratmada lojistiği temel alma,
- Geleneksel lojistik hizmet(ürün) yerine yeni, kaliteli, farklı ve çeşitlendirilmiş lojistik hizmet ürünleri yaratma,
- Kısa süreli iş ortaklığı yerine stratejik ortaklık,
- Bireysel işletme yerine misyon ve amaç birlikteliği,
- Geleneksellik yerine yenilikçilik,
- Zayıf strateji yerine atak stratejileri yaşama geçirmek.
Sonuç olarak, stratejik lojistik anlayışını benimsemek ve yaşama geçirmek göründüğü gibi kolay olmasa da öncelikle bakış açılarının değişmesinden işe başlanmalıdır. İkinci olarak işlevlerin tanımlanması, görev alanlarının ayrılması ve birbirleri arasında eşgüdümün sağlanması gerekir. Benimsenecek stratejiler bir diğerini taklit etme yerine özgün, esnek ve beklenmedik zamanlarda işletmenin önünü açabilecek biçimde formüle edilmeli ve lojistiğin stratejinin temel unsurları arasında olduğu unutulmamalıdır. Kuşkusuz ki bunlara paralel olarak da yasal alt yapının yeniden düzenlenmesi, engellerin kaldırılması, bu alanda uluslararası standartların işlerlik kazanması hem ülke hem de işletmeler olarak yapılacak yatımların gerçek amaçlarına ulaşmasına ve kısa sürede geri kazanılmasına yardımcı olacaktır.
Prof. Dr. Sahavet Gürdal